整骨院の人材定着率とは？経営安定に直結する基礎知識と改善策

整骨院の人材定着率とは、一定期間内に採用したスタッフが離職せず在籍し続けた割合のことだ。離職率の裏返しとして経営の安定度を測る指標であり、採用コスト・患者満足度・売上のすべてに直結する。

主要データ

• 就業柔道整復師数：78,666人（厚生労働省「令和6年衛生行政報告例（就業医療関係者）の概況」、令和7年7月29日公表）
• 柔道整復の施術所数：50,924か所（厚生労働省「令和6年衛生行政報告例（就業医療関係者）の概況」、令和7年7月29日公表）
• 第34回柔道整復師国家試験合格率：71.5%（厚生労働省「第34回柔道整復師国家試験の合格発表について」、2026年3月）
• 施術管理者要件の実務経験期間（現行）：3年（厚生労働省 保険局「施術管理者の要件について」）

なぜ今、整骨院の人材定着率が経営の急所になっているのか？

厚生労働省「令和6年衛生行政報告例（就業医療関係者）の概況」によると、施術所数は50,924か所、就業柔道整復師数は78,666人であり、単純計算では1施術所あたり約1.5人強という水準になるため、多くの院が1〜2名体制で回っている実態がうかがえ、柔整師が1人抜けるだけでも売上だけでなく患者対応の動線まで揺らぎやすい構造になっている。

一方で、第34回柔道整復師国家試験（2026年3月）の合格率は71.5%であり、新卒採用の母集団は毎年一定数存在するものの、施術管理者になるには現行制度で3年以上の実務経験と16時間以上の研修受講が必要になったため、採用してから戦力化し、さらに将来の中核人材として育つまでには相応の時間がかかり、途中離職の損失は以前より重くなっている。

つまり、整骨院における人材定着率の論点は、求人票を出せば足りるという意味での「採用力」だけでは捉えきれず、「在籍中の関係設計」の問題だという見方が欠かせない。院内の評価制度、賃金テーブル、OJTの仕組みが連動していなければ、人は入り続けても残りにくい。そこが急所である。

人材定着率の計算方法と、離職率との正しい使い分け

まず押さえたい。人材定着率と離職率は裏表の関係にあるが、現場での使い方まで同じではない。

定着率の計算式：（期末在籍者数 ÷ 期初在籍者数）× 100

離職率の計算式：（当該期間の離職者数 ÷ 期初在籍者数）× 100

たとえば年度初めに柔整師3名が在籍し、年度末に2名が残っていた場合、定着率は約66.7%、離職率は約33.3%になる。示している事実自体は同じでも、定着率は「残っている人」に視線を向ける指標であり、離職率は「去った人」を把握する指標であるため、採用戦略を組み立てる場面では離職率、在籍スタッフへのエンゲージメント施策の効果測定では定着率というように役割を分けると整理しやすい。

さらに実務では、教科書的に「1年以内の早期離職率」を追うだけでは足りない。整骨院の現場では2年半〜4年の中期スパンで見た方が実態に合いやすく、施術管理者要件の実務経験が3年に設定されている現行制度のもとでは、3年未満での離職が院にとっても本人にとっても損失の大きい分岐点になりやすいからだ。

定着率を下げる「院内の構造的な問題」はどこにある？

離職理由は散らばって見える。給与・待遇、キャリアの見通しの乏しさ、人間関係が上位に挙がりやすいが、これらは別々の出来事として起きているわけではなく、実際には評価制度の欠如という一つの構造に結びついていることが多い。賃金テーブルがない院では、昇給がいつ、何を基準に発生するのかを本人が理解しにくく、その曖昧さが「院長の気分次第」という受け止めにつながりやすい。

とくに整骨院で見落とされやすいのが、OJTの属人化である。先輩柔整師が個別に教えるスタイルは機動的に見える一方で、教育内容が文書化されていない院では先輩の離職と同時にノウハウまで消えやすく、新卒採用の直後に指導役が抜けると新人は放置に近い状態になり、その不安が連鎖離職へつながることもある。都内のある院では、OJT担当だった2年目スタッフが退職した翌月に新卒2名も退職し、院長が単独で全患者対応に回らざるを得なくなった。影響は小さくなかった。

また、院長自身の労務管理の不備も離職を加速させる。変形労働時間制の届出なしに実質的な長時間勤務を課している院や、残業代の計算基準が不明確な院は、労働基準監督署への申告リスクだけでなく、現場の不信感が蓄積するリスクも抱えるため、労使トラブルが表面化した時点で採用市場での評判まで傷みやすい。これは個人の相性の問題ではなく、構造の問題にほかならない。

定着率を高める評価制度・賃金テーブルの設計はどうすべき？

定着率を引き上げるうえで動かしやすい施策の一つは、「誰でも読めるキャリアパスの明文化」である。役割の段階、賃金の変化、次に進むための条件を同時に見える化しておけば、スタッフは将来像を曖昧な期待ではなく具体的な道筋として捉えやすくなり、日々の行動と評価の関係も理解しやすい。具体的には次の三層構造が機能しやすい。

ここで混同しやすいのが「評価」と「査定」の違いだ。評価は行動やスキルの達成度を測るプロセスであり、査定は給与をどう変えるかを決める意思決定であるため、評価基準だけを示して査定の考え方が見えない状態では、スタッフは努力と報酬のつながりを実感しにくい。だからこそ、評価シートは院長だけが保管する書類ではなく、スタッフ本人が毎月自己評価できる形にして、面談の材料として使えるようにしておく必要がある。

さらに、ミドルステージで「自費施術の提案数」を評価項目に入れる場合は、不当勧誘に該当しない範囲の行動基準を同時に整備しておきたい。施術の必要性の説明を必ず行うこと、患者の意思確認を書面で残すことなどの運用が曖昧なまま歩合色を強めると、患者トラブルだけでなく、現場スタッフの心理的負担や離職にもつながりかねない。制度設計は慎重であるべきだ。

現場での判断基準：いつ動けばよいのか？

動くタイミングは早い方がよい。採用してから半年以内に施術補助者・受付スタッフを含めて2名以上が立て続けに退職した場合、それは個人の適性だけでは説明しにくく、院の構造的な問題が表面化している可能性が高い。その前に兆候をつかむには、以下の三つを月次で確認する習慣を持つと判断がぶれにくい。

• 1on1面談の実施頻度：入職6か月目以内のスタッフと月に2〜3回対話できているか
• 有給取得率：年間の有給取得が全スタッフ平均で50%を下回り始めたら疲弊のサイン
• 患者クレームの担当者集中：特定のスタッフへのクレームが1か月に3件を超えると、OJTか配置の見直しが必要な状態だ

厚生労働省「令和6年衛生行政報告例」が示す通り、採用市場では50,924か所の施術所が78,666人の柔整師を奪い合っている状態にあり、一人の採用にかかるコストは求人広告費、面接コスト、OJTコストを合算すると決して小さくない。そのため、定着率が80%を割り込んだ状態が続いているなら、採用強化を急ぐ前に、院内の評価制度、労務管理、OJT設計を点検する順番を見直したい。

焦点は明確である。問題は「来ない」ことではなく、「来ても続かない」仕組みにある。